Creatividad 4.0, el origen.

¿Te apetece jugar? Te propongo resolver el siguiente reto, “el problema de la vela”, que fue creado por el psicólogo Karl Duncker. El enunciado del juego es el siguiente: “tienes que fijar la vela a la pared, de manera que la cera no gotee sobre la mesa”. ¿Qué harías?

Te pido que te tomes tu tiempo para resolverlo. La solución que funciona la tienes al final del post, pero no vayas todavía a verla, procura encontrarla tú mismo.

¿Lo conseguiste? ¿Qué necesitaste hacer para conseguirlo? Has tenido que superar lo que los expertos denominan “fijación funcional”, una caja con chinchetas tiene más aplicaciones que sólo contener dichas chinchetas.

Y si te hubiera ofrecido un incentivo económico, ¿crees que hubieras resuelto el problema antes? Según los numerosos y variados experimentos que comenta Dan Pink en su charla  en Ted, “La sorprendente ciencia de la motivación”, queda demostrado que los incentivos extrínsecos económicos entorpecen el pensamiento y bloquean la creatividad a la hora de enfrentar tareas complejas, donde se requiere un mínimo de destreza mental.

En dichos experimentos, los grupos que tenían un incentivo económico, para estimularles de cara a encontrar la solución al “problema de la vela”, siempre tardaban más en resolver el reto que los grupos sin incentivo económico. Según Dan Pink, los numerosos experimentos de las Ciencias Sociales demuestran que los factores intrínsecos de motivación facilitan más la creatividad.

Primera pregunta del millón, ¿En qué medida mi empresa, en la era Digital, apuesta por los factores intrínsecos de motivación para estimular el pensamiento ágil y la creatividad necesaria? ¿En qué medida mis líderes los implementan en sus equipos? Parece incoherente e ineficaz que mi apuesta se desequilibre hacia los incentivos extrínsecos económicos, especialmente si mi ecosistema organizativo es cada vez más plano, mis equipos más ágiles y mis profesionales más corresponsables a la hora de enfrentar tareas complejas, en entornos V.U.C.A. ¿No te parece?

Los profesionales de la era Digital necesitan entornos de trabajo donde puedan enfrentar las tareas complejas en estado de flujo, concepto propuesto por el psicólogo Mihály Csíkszentmihályi. Seguro que tú has estado más de una vez en estado de flujo. ¿Cómo lo identificas? Yo lo identifico cuando estoy tratando de resolver una tarea compleja y el tiempo se me pasa volando, tengo los cinco sentidos puestos en la tarea, me siento plenamente responsable de la misma y capaz de realizarla, y además disfruto con ello.

Cuando estoy en estado de flujo, mi motivación, capacidad de aprendizaje y creatividad se disparan exponencialmente y, por tanto, mis posibilidades de solucionar retos complejos y desafiantes también.

A mi juicio, los tres principales motores de la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito), según Dan Pink y que comparto, facilitan nuestro transporte a un estado de flujo para enfrentar tareas complejas desde una perspectiva “out of the box” (me encanta este vídeo sobre el manual de usuario, creativo y amigable, del Samsung Tocco Lite).

Ahora bien, la segunda pregunta del millón sería, ¿Qué podemos hacer, empresa y líderes, para favorecer estos factores intrínsecos y, por tanto, los estados de flujo en las personas y equipos? Vayamos punto por punto, viendo algunas de las claves:

  • Autonomía, impulso de guiar nuestras propias vidas:
    • Una iniciativa de empresa muy conocida es la de Google con sus ingenieros. Les ofrece el 20% de su tiempo para que se dediquen a trabajar en lo que quieran con total autonomía. Productos como Gmail han nacido de ese 20% de autonomía plena. ¿Qué iniciativa parecida tendría sentido lanzar en tu empresa?
    • En cuanto al liderazgo cotidiano, creo que los responsables de equipos podrían elevar al máximo el nivel de delegación en sus colaboradores, si gestionaran las barreras propias a la delegación. Por ejemplo, “querer controlar todo al detalle”, “querer que todo se haga como uno mismo lo haría”, “querer que haya cero errores cometidos por mi colaborador”, incluso “creer que la única persona que puede hacer bien, lo que sea, soy yo mismo”. ¿Cuál es la barrera que más te cuesta a ti gestionar? Parece que todo pivota sobre el mismo factor: ausencia de confianza en mi equipo.
  • Maestría, deseo de aprender, de ser mejores y mejores en lo que importa:
    • Algunas empresas facilitan el acceso a cursos, conferencias, etc., de interés para sus empleados, aunque no estén totalmente relacionados con su trabajo actual pero que les ayuda a su desarrollo a futuro. ¿Qué iniciativa tendría sentido lanzar en tu empresa al respecto?
    • En el liderazgo cotidiano, creo que los responsables deberían evolucionar su papel de mentor/tutor con sus colaboradores, al inicio de la relación profesional, a un papel de coach ejecutivo y de equipos. Adquirir maestría en el acompañamiento como “líder coach”, es un reto para los responsables de la era Digital. El acompañamiento honesto y profesional del “líder coach”, en el día a día, facilita la transformación y aprendizaje de las personas para que florezca todo su potencial.
  • Propósito, hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros:
    • Algunas empresas fomentan que sus empleados participen en proyectos de responsabilidad social corporativa, por ejemplo, para mejorar el medio ambiente o ayudar a colectivos más desfavorecidos económicamente. Esta es una excelente forma de mejorar la imagen que los empleados tienen de su propia empresa y, al tiempo, potenciar nuestra marca.
    • En el liderazgo cotidiano, mi experiencia me dice que los responsables deben invertir más esfuerzo y cariño en:
      • Explicar al colaborador el para qué de sus proyectos/tareas: “Big Picture” del proyecto y finalidad de la aportación de su función/tarea.
      • Ofrecer nuevos retos a los colaboradores cuyo propósito les llene, por sentir que están al servicio de algo más grande.
  • Yo añadiría la pasión por lo que haces. Muchas veces la pasión no nace sin más, sino que se despierta en nosotros a partir de nuestra maestría (sé que sé hacerlo), autonomía (sé que tengo espacio de confianza para hacerlo) y propósito de lo que estamos haciendo (sé el para qué). Huelga decir que también ayuda a sentir pasión el entorno de confianza y “buen rollo” que el responsable del equipo fomente en el equipo (ver post “Perro o serpiente”, “Gorila u Homo Sapiens” y “Sumar o Restar”).

Concluyendo, hoy más que nunca, nuestro talento tiene que enfrentar tareas complejas. La autonomía, maestría y propósito, catapultan a nuestro talento a estados de flujo donde su creatividad se dispara para resolver las tareas complejas con un enfoque “out of the box”. Apostar de forma desequilibrada por incentivos económicos externos y obviar los intrínsecos, no facilitará nuestro posicionamiento competitivo, ni como equipo, ni como empresa.

Un líder ágil de la Era Digital elige impulsar iniciativas de empresa al respecto e  implementar un estilo de liderazgo que fomente la autonomía, la maestría y el propósito de su equipo de trabajo.

Por tanto y para terminar, te invito a la siguiente reflexión:

  • ¿Qué barrera de delegación vas a gestionar para dar más autonomía al equipo?
  • ¿Cómo vas a adquirir maestría en tu papel de líder coach del equipo?
  • ¿Qué esfuerzos vas a hacer para explicar el propósito de un proyecto u ofrecer nuevos retos a tus colaboradores?
  • ¿Cuánta pasión transmites y facilitas a tu equipo en términos de confianza, estado de ánimo y comunicación eficaz?

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Muchas gracias.

2 comentarios sobre “Creatividad 4.0, el origen.

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  1. Paco, que sabio eres!
    Comparto cada línea de este escrito. Si fuéramos capaces de tener más sensibilidad sobre estas cosas que describes, de darles, nio más, si no la prioridad absoluta, nuestras empresas y líderes irían a otro ritmo, ya lo creo.
    Mucho por hacer querido amigo.
    Gracias por compartir.

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