Gestionar para evaluar el desempeño

“Tómese tiempo para apreciar a los empleados y ellos le corresponderán”, Bon Nelson.

Evaluar a un colaborador es una gran responsabilidad.

¿Tienes que evaluar próximamente a tu equipo?, ¿Lo vives como una oportunidad o como una carga de tu función directiva?, ¿Te sientes preparado para afrontar dichas entrevistas o preferirías evitarlas?

Evaluar a una persona supone emitir un juicio que puede tener consecuencias en su vida profesional: facilitarle una promoción, un aumento de sueldo, el pago de una compensación variable, etc. También puede suponerle todo lo contrario.

Por tanto, las reuniones de evaluación son “momento de la verdad” de nuestra relación con el equipo, que serán recordadas al detalle por los interesados y que supondrán un ingreso o retirada muy relevante en la cuenta corriente de confianza que tenemos con cada persona evaluada.

¿Qué es lo peor que puede sucederte en una reunión de evaluación? Por mi experiencia, lo peor que te puede pasar es que el número de caras de sorpresa del evaluado sea igual al número de mensajes que le emitas, especialmente los relacionados con su mejora.

Dicho de otra manera, que la gestión del desempeño cotidiano haya sido tan pobre o nula, que el evaluado no espere nada de lo que le digamos, con razón, y añada la frase popular “a buenas horas mangas verdes”, a continuación. Es decir, ahora que ya no puedo reaccionar, me encuentro con un juicio de valor no compartido y definitivo que puede condicionar mi vida profesional a corto, medio e, incluso, largo plazo.

¿Cómo evitar este despropósito? Evitando estos errores que veremos a continuación.

Errores frecuentes en la gestión del desempeño.

Tomarse tiempo para apreciar a los empleados, significa evitar los siguientes errores, frecuentes y relevantes:

No comunicar objetivos S.M.A.R.T. desde el inicio del año a evaluar.

Estos objetivos pueden ser cuantitativos y cualitativos. Habitualmente los objetivos cuantitativos sí se concretan y comunican al equipo. En cambio, los cualitativos, ni se concretan, ni se establecen kpi’s de medida, habitualmente, a pesar de contribuir a la consecución final de los resultados y propósitos que necesita la empresa.

¿Por qué sucede lo anterior? Porque concretar comportamientos observables y medibles que desglosen cada objetivo cualitativo, requiere de un esfuerzo individualizado del responsable del equipo para cada uno de los miembros del equipo.

Si esto no se hace, el colaborador no sabrá exactamente lo que se espera de él y en qué tiene que poner el foco para mejorar su rendimiento de cara a conseguir su objetivo cualitativo.

Por ejemplo (ver figura): para contribuir a la fidelización de clientes, aumentando su satisfacción, el colaborador A deberá poner el foco en su capacidad de preguntar y escuchar empáticamente las quejas del cliente, ambas capacidades observables y medibles, pero la colaboradora B deberá poner el foco en decir un no positivo a las exigencias excesivas del cliente, para pasar de 60 a 80 en el índice NPS.

No ofrecer el ongoing feedback constructivo y transparente al equipo.

El mayor aprecio que podemos ofrecer al equipo es nuestro más sincero, trasparente, fundamentado y constructivo feedback, tanto para reconocer los esfuerzos y avances relevantes en los objetivos cualitativos (y cuantitativos), como para procurar corregir las desviaciones que se produzcan al respecto.

Por un lado, me sorprende que a algunos responsables les cueste felicitar a un colaborador que consigue dar un salto de calidad relevante en la consecución de un objetivo cualitativo, poniendo foco en el cómo “smartiano” pactado con él. Creo que esto supone desaprovechar una carga brutal de energía para afianzar la autoestima del colaborador en la consecución de sus objetivos. Es posible que este responsable piense que el halago debilita, que ya traté en el post correspondiente (pincha el link).

Por otro lado, me encuentro con muchos responsables de equipo que no ofrecen su feedback de mejora al colaborador, bien por miedo a que se hunda, bien por miedo a generar su rechazo. Creo que ofrecer nuestro feedback de mejora constructivo, a tiempo, fundamentado y con ánimo de ayudar a mi equipo, es la manera más honesta de mostrarle aprecio y de tratarles como personas adultas, además de evitar sorpresas futuras en la reunión de evaluación.

Por último, llevar un registro por cada colaborador de todo lo anterior, me ayudará a no tener que tirar de memoria en la evaluación, a tener evidencias y hechos que fundamenten dicha evaluación y, por tanto, a decidir una valoración final basada en la meritocracia de los resultados cuantitativos y cualitativos conseguidos por cada miembro del equipo. Para ello, también tendré que gestionar mis sesgos de “filias” y “fobias” respecto de las personas del equipo, que nos afecta a todos como humanos que somos.

En conclusión, realizar una buena gestión del desempeño, concretando y comunicando objetivos S.M.A.R.T., especialmente en los cualitativos, y ofreciendo ongoing feedback constructivo, trasparente y fundamentado, nos facilitará realizar una evaluación responsable y lo más objetiva posible de nuestro equipo. Un año de esfuerzo y dedicación es el aprecio que se merece, sin duda alguna.

Por último, te pido que contestes a estas preguntas de reflexión finales:

¿Tienen tus colaboradores objetivos SMART cualitativos?
¿Qué te está impidiendo definirlos con ellos?
¿Aprecias a tu equipo ofreciéndole tu feedback constructivo?
¿Qué te impide hacerlo?
¿Evalúas a tu equipo por meritocracia fundamentada en hechos?
¿Qué te gustaría que hicieran contigo?

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