¿Sumar o restar?

Hace tiempo vi la ponencia de Robert Waldinguer en Ted, “¿Qué resulta ser una buena vida? Lecciones del estudio más largo sobre la felicidad”, y me impactó su conclusión. Tras estudiar en profundidad durante 75 años la vida de 724 personas, 50% estudiantes de Harvard y 50% jóvenes de un barrio obrero de Boston, la conclusión del estudio fue que “las buenas relaciones de calidad son la clave para sentirnos más felices y saludables”. No el dinero, la fama, etc., sino las buenas relaciones de calidad que tengamos en nuestra vida, familiar, de amistad o profesional.

¿Y cómo se consigue una buena relación de calidad? La calidad de la relación existente entre dos personas es el resultado de las conversaciones que han mantenido (o no) en el pasado. Por tanto, la capacidad de comunicación de ambas es una de las claves fundamentales para que dicha relación sea buena y saludable.

En la gestión de equipos ágiles es vital, ya que el responsable está comprometido con “dar el protagonismo que se merecen las personas y sus conversaciones e interacciones”, como veíamos en el post “Super Líder AAA”.

Si añadimos a lo anterior que un equipo es un sistema con N x (N-1) relaciones (siendo N el número de componentes del equipo) con sus posibles conversaciones correspondientes, parece que la capacidad de comunicación interpersonal del Líder es una clave crucial para:

• Crear y sostener buenas relaciones de calidad con el equipo, y dar ejemplo al respecto como referente del grupo que es.
• Poder analizar las fortalezas y deficiencias de comunicación de su equipo, y la calidad de relación existente, por tanto.
• Y contribuir al bienestar sistémico del equipo, de las dos anteriores maneras, para que pueda dar lo mejor de sí mismo.

Es cierto que hoy día las organizaciones de la era Digital ofrecen a sus profesionales muchos canales y procesos de interacción (redes sociales internas como Yammer, ongoing feedback) pero mi experiencia me dice que la comunicación interpersonal, sobre temas importantes que afectan a la buena relación profesional (y a veces personal) entre los miembros de un equipo, es susceptible de una amplia mejora. ¿Qué piensas tú?

Solo para hacer una primera autovaloración te pido que pares a pensar:

• ¿Cuántas conversaciones importantes tienes actualmente pendientes en tu vida? Importante porque ocupa un espacio recurrente en tu mente y, pendiente, porque hace tiempo que querías haberla tenido pero, por lo que sea, la has ido retrasando.
• ¿Cómo está afectando lo anterior a tu bienestar y al bienestar de la relación?
• En el caso de tener cero conversaciones pendientes, ¿qué cambiarías de tu forma de conversar en alguna situación del pasado para que hubiera sido más eficaz?

A mi juicio y desde mi experiencia, algunas conversaciones profesionales que son necesarias mantener cara a cara, son las que más se difieren en el tiempo, incluso quedan pendientes para siempre. Y si no se difieren, son las que más áreas de mejora tienen en la manera de enfocarlas y desarrollarlas, para construir buenas relaciones profesionales de calidad. Algunos ejemplos son: 

• Con mi responsable: decirle que pienso diferente a él, pedirle que confíe y me delegue más tareas, darle feedback por sentirme injustamente tratado. ¿Cuál es la que más te cuesta a ti?
• Con mi colaborador: darle feedback negativo constructivo, decirle que no a algo o comunicar una decisión dura, reconocerle un error propio, felicitarle, darle las gracias. ¿Cuál es la que más te cuesta a ti?
• Con mis pares: darle feedback negativo constructivo, pedir ayuda, decirle que no. ¿Cuál es la que te cuesta más a ti?

¿Cuáles con las causas del retardo y/o mal enfoque e implementación de estas conversaciones? Y por tanto ¿Qué nos impide sumar en el bienestar y calidad de las relaciones con nuestro equipo? Algunas de las causas son:

• Como emisor de la comunicación:
  • Pensar que mi interlocutor debería adivinar lo que pienso porque ya le he dado alguna señal sutil al respecto, aunque no se lo haya dicho claramente.
  • No enfrentarnos a nuestros miedos: dejar que esta emoción decida nuestra manera de proceder por nosotros. Por ejemplo, miedo a no decir las cosas de manera perfecta a la primera, miedo a la posible reacción negativa de la otra persona, etc.
  • No gestionar nuestro enfado e improvisar: no preparar lo que queremos comunicar e improvisar lo que decimos, empujados por nuestro enfado, que nos lleva a valorar a la persona, probablemente con dureza, y no sus actos.
  • Reconocer un error propio es mostrar debilidad ante mi interlocutor.
  • Felicitar y dar las gracias, son especies que están casi en peligro de extinción, no sólo en los ecosistemas profesionales, sino también en el día a día personal.
  • Juzgar rápidamente a nuestro interlocutor y pensar que está “conmigo o contra mí”, en función de si comparte mi opinión o no.
• Como receptor de la comunicación:
  • Mi experiencia me dice que en España tenemos mucha “guasa” pero poco sentido del humor crítico. Nos llevamos los comentarios que nos hacen al “espinazo” (lo tomamos a título personal) en vez de aceptarlo en el hacer (nuestros actos).
  • Tendencia a echar balones fuera (la responsabilidad es de otro), aunque nos argumenten con hechos y evidencias claras lo que nos dicen.

Concluyendo, la base del bienestar y calidad de las relaciones en un equipo, para que dé lo mejor de sí mismo, es la capacidad de comunicación interpersonal de sus miembros. El responsable del mismo y “Líder Ágil de Confianza» elige:

• Ser exquisito a la hora de sumar en cada conversación que tiene con el equipo, como referente que es.

• Velar por la calidad de las conversaciones que haya entre el resto de componentes.

• Incluso acompañar al equipo para que mejoren al respecto.

Y el propósito de dichas elecciones no sólo es facilitar el compromiso del equipo, sino también construir relaciones de calidad que nos proporcione bienestar en nuestra vida. Tamaño beneficio parece que justifica nuestro esfuerzo, ¿no te parece?

Por ello, si quieres sumar y no restar, las preguntas que te propongo contestar son:

• ¿Qué conversaciones retrasas o implementas ineficazmente?
• ¿Cuál es la causa que te lo impide?
• ¿Qué vas a hacer para cambiarlo?

Un equipo ágil reclama a gritos un “Líder Ágil de Confianza” que sume y no reste en la eficaz comunicación necesaria del ecosistema que es su equipo.

Te pido que escribas tus comentarios a pie de página y que lo recomiendes si te resultó interesante. Muchas gracias.